五、预算编制与调整

一）预算编制流程图

见附件

二）预算编制流程说明

三）预算表编制和填报说明

1. 预算编制方法

根据集团预算编制基础，为了促进集团公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施适度弹性预算管理，在预算编制方法上，采取季度滚动编制方式，以季度阶段性预算执行情况的总结反馈为基础，及时对预算年度剩余各季度的预算标准进行适应性修正。

季度滚动编制的具体操作规程如下：

1) 上年末（10月－12月）制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时分解至1－3月的月度计划，并同时估算2－4季度预算；

2) 第一季度结束前（3月中旬）制定2季度预算，并分解至4－6月月度计划，同时调整3－4季度的估算；

3) 第二季度结束前（6月中旬）制定第3季度预算，并分解至7－9月月度计划，同时调整第4季度估算；

4) 第三季度结束前（9月中旬）制定第4季度预算，并分解至10－12月月度计划；

5) 第四季度结束前（10月）制定下一年度全年预算和下年度第一季度的季度预算。以此类推。

2. 预算假设

★ 预算假设指编制预算时对外部经营环境的基本假设，由董事长办公会在经营计的基础上，协调集团高管层的综合意见后统一制定，集团财务管理中心负责编制预算假设前提，在预算准备阶段，各责任中心分解制定责任目标过程中，可对预算假设提出调整建议，董事长办公会依据由下至上对预算假设的调整建议，最终决定预算年度的预算假设；

★ 预算调整可根据实际情况较大偏离预算假设而提出，调整预算案则可首先调整预算假设；

★ 预算假设的主要内容：主要产品及原材料市场行情、行业政策和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等；

★ 预算假设为预算案的必要组成部分，与预算案一同下发各单位执行。

3. 预算表填报说明

3.1一级利润中心

☆ 责任预算报表：

一级利润中心责任预算表为集团公司损益预算表（表B1），集团公司资产负债预算表（表B2）和集团公司现金流量预算表（表B3）；

☆ 数据来源：

由二级利润中心预算数据和集团公司其他职能部门的费用预算数据汇总合并计算形成；

☆ 填报人：

集团公司财务管理部预算管理岗负责汇总数据和具体编制，财务部经理负责审核。

3.2 二级利润中心

☆ 责任预算报表：

二级利润中心责任预算表为二级利润中心损益预算表（表B1－）；

☆ 数据来源：

对于单一法人主体的二级利润中心，由二级利润中心各收入、成本、费用中心的预算数据直接计算形成；

对于非单一法人主体的二级利润中心，由各法人汇总收入、成本、费用数据，交利润中心汇总合并计算形成；

☆ 填报人：

利润中心财务管理部预算管理岗负责汇总数据和具体编制，财务部经理负责审核。

3.3 一级收入中心

☆ 责任预算报表：

一级收入中心责任预算表为集团公司销售收入预算表（表B4）；

☆ 数据来源：

由二级收入中心的预算数据汇总合并计算形成；

☆ 填报人：

集团公司销售部负责汇总数据和具体编制，销售部经理和集团公司销售主管副总裁负责审核。

3.4 二级收入中心

☆ 责任预算报表：

二级收入中心责任预算表为二级利润中心销售收入预算表（表B4—）；

☆ 数据来源：

由二级利润中心的销售部根据营销计划填列，其中要包含利润中心统销和下属公司自销部分；销售费用中的不可控部分根据财务部门、人事部门和集团财务管理中心的相关预算表或附表信息填报；

☆ 填报人：

二级利润中心销售部负责汇总数据和具体编制，销售部经理负责审核。

3.5 一级生产成本中心

☆ 责任预算报表：

一级成本中心责任预算表为集团公司生产成本预算表（表B5）；

☆ 数据来源：

由各基层生产成本预算表汇总数据填列；

☆ 填报人：

集团公司财务管理中心负责汇总数据和具体编制，集团生产分管副总裁负责审核。

3.6 各级生产成本中心

☆ 责任预算报表：

各级成本中心责任预算表为生产成本预算表、产品消耗预算表、生产消耗预算表、产品标准成本表（表B5—01至B5—04），产品消耗定额附表，以及库存预算表（表B7—02）中除应付账款和现金流以外的项目；

☆ 数据来源：

由各基层生产成本中心根据销售预算和产成品库存预期等情况填报；

各基层生产成本中心的预算表依次向上汇总；

生产成本中不可控部分根据财务部门、人事部门的相关预算表信息填报；

产品标准成本表中的原材料等物资单价部分，按采购部门的采购预算单价填报；

产品消耗定额附表由生产管理部门按分解的生产成本目标负责填报；

库存预算表由生产部门库管负责人根据存货的消耗和存货预计水平等填报。

☆ 填报人：

各级生产成本中心统计核算人员/库管负责人具体编制，向上由各级生产管理部门的统计核算人员汇总，生产部负责人和各子公司负责人审核。

3.7 各级采购成本中心

☆ 责任预算报表：

二级采购成本中心责任预算表为采购预算表（表B7—01），以及库存预算表（表B7—02）中的应付帐款项及现金流部分；

☆ 数据来源：

根据生产成本中心的原材料等存货消耗情况和库存预算水平填报预算采购量；

根据预算假设和对预算年度原材料物资的价格预期填报采购价；

根据物资的付款预计情况和结算政策填报应付帐款各项；

根据采购物资和付款情况填报现金流；

☆ 填报人：

二级采购成本中心统计核算人员负责具体编制，同时要汇总采购成本中心责任以外的，由下属子公司自采的部分，各采购部门负责人审核；

向上由集团财务管理中心汇总，汇总数据为集团公司采购主管副总裁预算目标。

3.8 各级费用中心

☆ 责任预算报表：

各级费用中心责任预算表为管理费用预算表、财务费用预算表、工资预算表（表B8至B10）；

☆ 数据来源：

各职能部门根据部门规章制度、费用标准、可控费用的预期发生等填报管理费用预算表中的可控部分；

管理费用预算表中的不可控部分根据财务部门、人事部门和集团财务管理中心的相关预算表信息填报；

各级财务部门根据融资规模、融资费用和集团财务管理中心的相关预算信息填报；

此外其他责任中心涉及管理费用的，单独填报管理费用预算表以全面汇总；

各级人事部门负责按各级利润中心填报的新增员工计划表，综合平衡后形成员工人数和工资水平预期，据此填报工资预算表，并形成相关数据附件。

☆ 填报人：

各费用中心负责具体编制，向上由各级财务部门的汇总，本部门负责人和子公司负责人审核。

工资表由各级人事部门负责填报，并向财务部门汇总。

☆ 编制说明：

费用预算严格采取零基预算的方法，即所有付现费用（不包括职工工资和福利）预算年度的标准制定不在上年基础上按递增方式获得目标数据，而是根据各业务或职能部门本年度的实际费用节约目标、费用开支性质和方式、费用开支依据的经济分析，以及对有关经济行为等的预计情况，重新设定相关费用开销定额，或重新根据经营收入等相关指标获得对费用总额的预期判断，编制预算年度费用支出的预算；

费用预算按定额控制和非定额控制两种方式进行预算编制和执行控制，列入定额控制的费用项由集团公司财务管理中心统一规定，各下属公司根据业务性质不同可制订有差异的标准口径，非定额性质的费用（主要包括业务经费等）可考虑以业务规模为基数制订超额递减的百分比上限。

非付现部分的费用，如属于长期资产/递延资产摊销或折旧性质的费用，按集团公司各法人执行的会计政策，预计该部分费用的支出情况。

附：付现费用的预算编制方法：

——单位定额计算：对业务招待费、通讯费、交通费等可采取单位定额的方式，以个人/部门为最小费用开销单位，设定定额，并根据定额计算预算年度的费用总开支。

——总额判断：广告费、运输费等以预算年度的销售规模、业务量等营业总量指标为基础，按合理费用规模等原则确定相对比例或其他配比/相关关系，从而计算预算年度这些费用的总开支。

3.9 其他

☆ 责任预算报表：

其他预算报表包括长期资产预算表、投融资预算表、税金预算表、其他业务利润预算表、营业外收支预算表和集团公司费用摊销预算表（表B11至B16）；

☆ 数据来源：

长期资产预算表、投融资预算表由集团财务管理中心向集团公司总工办（须涵盖下属各公司技术部的设备维修费用预计支出数据）和融投资部收集预期数据后填报；

其中长期资产预算表由各级利润中心填报新增固定资产/其他长期资产计划，由集团总工办综合协调，形成长期资产预算表的相关数据附件；

税金预算表由各级财务部门根据供销预算情况填报，并向上汇总至集团公司财务部；

集团公司费用摊销预算表由集团财务管理根据集团公司的费用预算和分摊标准填报；

其他业务利润预算表和营业外收支预算表由集团财务管理中心采集相关数据填报。

☆ 填报人：

各级财务部门根据分工具体编制，向上由汇总至集团财务管理中心，财务部负责人和集团公司财务主管副总裁、其他主管副总裁负责审核。

四）预算表编制说明表

四）预算调整说明

1.   预算调整的权限

☆ 集团总经理办公会根据预算执行情况、实际经营环境与预算假设的偏差、集团经营目标变更、董事会追加预算年度经营任务、突发事件等因素，可向董事长办公会提出预算调整议案；

☆ 下属各单位也可提出预算调整申请，经财务部预算管理岗签署分析意见后，经集团主管副总裁审签，报集团总经理办公会审批，审批通过后可由集团总经理办公会向董事长办公会提出预算调整议案；

☆ 董事长办公会决定是否调整预算，并下达预算调整指令，集团公司财务管理部根据指令编发预算调整通知书。

2．预算调整期间

2.1常规调整

☆  一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由董事长办公会牵头，可对下半年预算进行系统调整，组织全面的预算调整工作；

☆ 常规调整以微调为主，如个别项目调整，个别产品品种调整，个别部门费用调整等。

☆ 但常规调整也可能涉及全面调整，即对产供销、资金、费用、固定资产等各项目在集团公司内进行全方位调整。

2.2 非常规调整

非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由总经理办公会收集信息详细论证，再报批董事长办公会。

3. 预算调整相关表格

预算调整申请表

申请部门：   

责任中心代码：                                           年   月   日