标杆管理（benchmarking）起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。施乐公司使用了\"竞争标杆方法\"（Competitive  benchmarking）概念和方法，这个方法是指，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。一些企业取得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。

    ★   什么是标杆管理?

　　标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
　　标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。

    ★   标杆管理的三种方法

　　标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。

        １、战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
　　战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。

　　２、操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
　　从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。

　　３、国际性标杆管理，分如下三种情况进行：

　　情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。

　　情况2：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。

　　情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。

    ★　标杆管理的五阶段流程模型：

　　１、决定向标杆学习什么    流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。

　　２、组成标杆学习团队      虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第二阶段。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工具，以确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的阶段目标。

　　３、选定标杆学习伙伴      流程的第三阶段，需要认定标杆学习的资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。这个阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。

　　４、搜集及分析资讯    这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建议。

　　５、采取改革行动      影响这个阶段的因素，是顾客的需求及标杆学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去。

标杆管理

   中国有句古训，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”，将其运用到现代的企业管理当中，便成为西方管理学界与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理。标杆管理是西方发达国家企业管理活动中支持企业持续学习和创新的最重要的管理工具和管理方法之一。在国内，也有越来越多的企业成功运用了标杆管理。

一、标杆管理的起源、概念与本质

★  标杆管理的起源

     标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。

★  标杆管理的定义

     美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。

★  标杆管理的本质

     标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与 TQC流程再造的思路类似，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。

★  标杆管理的类型

     根据标杆管理应用的层次和范围，我们可以将其分为三类。其一是企业内部标杆管理。企业通过识别内部最好的业务部门或业务人员，然后将其推广到其他部门和其他员工，形成一种共同向上的文化。其二是行业内部标杆管理。企业将学习的范围扩大到同行，在同行业中（包括竞争对手和合作伙伴）寻找最优秀的企业，然后确定自己与“第一”的差距，制定追赶策略，甚至在时机成熟时超越对方。其三是全球流程标杆管理。此种类型的标杆管理是层次最高的，因为学习的范围推广到全球，企业在全球寻求相似工作流程中做得最好的企业作为学习的对象，不过学习的内容比较具体，直接涉及到某项工作流程。

二、标杆管理的作用

     风靡全球的标杆管理自然有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。主要表现在以下几个方面：

1．通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。

2．标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

3．标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：（1）企业所在的竞争环境持续改变；（2）“标杆企业”不断升级与更新；（3）企业业务范围和企业规模的不断变化。

三、标杆管理的实施步骤

     标杆管理的具体实施内容要因行业而异、因企业而异，因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。我们要根据企业自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本、时间和收益，来确定企业标杆管理的计划。企业坚持系统优化的思想，追求企业总体的最优，根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。另外，标杆管理一定要注重实施的可操作性。以下我们只是简单地描绘一下通常的标杆管理实施步骤：

1．确定学习的内容、学习的对象和学习的目标

     企业实施标杆管理，首先要确定学习的内容（标杆项目）和学习的对象（标杆企业），并确定实施标杆管理需要达到什么样的目标（标杆目标）。标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同，也会因企业的优势和劣势的不同而不同。分析最佳模式与寻找标杆项目是一项比较烦琐的工作，需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一，实地考查，搜集标杆数据；其二，处理、加工标杆数据并进行分析；其三，与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。在大量搜集有关信息和有相关专家参与的基础上，针对具体情况确定不同的比较目标：可以在企业内部寻找绩效好、效率高的部门作为比较目标，也可以在行业内寻找其它先进企业作为比较目标，甚至将不同行业的先进企业作为比较目标。另外，在分析对比同行业中的企业时，我们不仅需要参考行业第一，而且还要参照一些与自身相近的企业，来全面而准确地确定威胁与机会，优势与劣势。从而才能够制定出可操作的、可实现的分步实施目标。

2．制定实现目标的具体计划与策略

     这是实施标杆管理的关键。一方面要创造一种环境，使企业中的人员能够自觉和自愿地进行学习和变革，以实现企业的目标。另一方面要创建一系列有效的计划和行动，通过实践，赶上并超过比较目标，这是打造企业核心竞争力的关键所在。因为标杆本身并不能解决企业存在的问题，企业必须根据这些具体的计划采取切实的行动，实现既定的目标。

3．比较与系统学习

     将本企业指标与标杆指标进行全面比较，找出差距，分析差距产生的原因；然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。在实施计划之前，企业应当培训全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划的制定；只有这样，才能最终保证计划的切实实施。而且，标杆管理往往涉及到业务流程再造，需要改变一些人旧有的行为方式，甚至涉及到个人的利益；因此，企业方面要解除思想上的阻力，另一方面，也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。

4．评估与提高

     实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。标杆管理，只有起点没有终点，企业应当在持续学习中不断把握机遇、提升优势，避免危机、发扬优势。

     另外，施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：

1.计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料；

2.分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准；

3.整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标；

4.行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况；

5.完成：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调整标杆。

     不过，上面的步骤只是标杆学习的一个流程，企业在实施标杆管理的过程中，应当从整个企业系统出发，持续循环地实施标杆学习。每一个循环都需要围绕标杆管理的目标、概念和对标研究假设进行思考。

四、标杆管理在企业中的应用

     标杆管理在国外已经被运用得非常成熟。例如，20世纪80年代，摩托罗拉以日本业内最好的企业为“标杆”，研究日本企业为什么能够获得全球竞争领先地位，制定出超过日本标准产品的战略目标；同时，摩托罗拉还研究其他行业中在某些业务上处于世界级水平的公司，实施全球流程标杆管理。结果，标杆管理取得了显著的效果，提升了企业竞争力。在国内，标杆管理也得到了一定的应用，而且应用正逐步广泛、深入。例如，我国很多冶金企业实施了标杆管理；中海油将各项经济技术指标与5家著名的海外石油公司进行对比，实施了大规模的标杆管理。

     作为舶来的“标杆管理”在中国应用成功决不是一件简单的事。但是难并不代表没有出路，我们需要考虑到国情、企业规模和经营状况，以及企业所处行业，来“因地制宜”制定出一套切实可行的标杆管理解决方案。以下我们简单总结出一些企业在实施标杆管理时关注点。

1．信息管理是基础

     信息管理在标杆管理中肩负着基础性的作用。首先，企业信息的科学管理、系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务数据以及运作过程中反映效率和效益的数据。其次，我们“标杆企业”的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩数据和产生业绩的过程信息。这样我们才能找准“标杆”，进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生原因，从而才能真正解决问题。再次，科学的信息管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品寿命周期的缩短，标杆管理的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场信息，审时度势，把握客户的未来需求。

2．模仿与创新并举

     随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚系统（企业）需要优化的“要害”；有的企业提出了方案不具有操作性，甚至有些不切实际，等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最成本有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

3．员工是最终“实践者”

     标杆管理的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理的重要性和必要性。企业应当让员工认识到“企业目前所处的状况”，认识到“外界竞争环境中的机会与威胁”，认识到“持续学习最佳实践的重要性”，认识到“不实施标杆管理未来将会发生什么”，……。

     另外，企业在实施标杆管理时，还应该注意其他一些问题，例如法律问题，标杆管理要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权、反托拉斯和不平等交易、证据、贬低和交易诽谤等；再如费用问题，标杆管理的实施无疑需要一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的根本在于在实施标杆管理之前有一个细致而周密的规划。

结  语

     “标杆管理”有助于企业更加认识到企业外部环境的威胁，有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化，有助于企业更深层次挖掘外部和内部知识，有助于企业系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力。不同的企业应当采取不同的标杆管理层次，企业可从初级到高级分阶段确立标杆，循序渐进改善管理。