精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略。

　　一、精益质量管理是质量管理新趋势

　　在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。

　　在传统质量检验阶段，检验从生产中分离出来，如泰勒主张成立专门的检验部门，改变原有工人自已检验的方式，设立专职检验员进行产品检验。在20世纪40、50年代，数理统计被引入到质量管理中，质量管理进入到统计质量控制阶段，抽样检验、统计过程控制等理论和方法不断完善，并被大量应用于质量管理之中。

　　随后阶段，数理统计被应用于企业经营全过程，质量管理工具不断推陈出新，ISO9000等标准也开始形成并不断被企业接受，质量管理理念随着市场竞争也提到了新的高度，全面质量管理成为质量管理百年历程中具深远影响的发展阶段。

　　在20世纪90年代，以GE为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索，其重大贡献就是6西格玛思想和方法的提出和运用。6西格玛管理强调将度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（TQM）的思想，并对TQM有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为TQM找到了落实方法。

　　随着GE、摩托罗拉等企业应用6西格玛的巨大成功，6西格玛正被越来越多的企业所了解和认识，以6西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6西格玛标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。

　　二、质量数据分析是精益质量的基础

　　质量数据是指某质量指标的质量特性值，由于质量一词含义丰富，既包括狭义的产品质量，也包括广义的工作质量，因而质量指标在企业中就多种多样，质量数据在企业中几乎无处不在。

　　狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据，如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据，如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究改进对象。

　　在质量数据统计分析中，特别关注三项指标，一是数据的集中位置，二是数据的分散程度，三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法，其各具优缺点，其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达，用符号s（西格玛）表示，数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性，反映过程能力。

　　数据的分布规律在质量管理中对统计总体而言为正态分布，该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义，其是精益质量管理的基础。

　　通过研究，我们把精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况，及时发现异常，并消除质量异常；精益质量管理第二层次任务是持续改进质量水平，持续降低质量波动，即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。

　　三、精益质量管理基本工具介绍

　　结合前面所提精益质量管理两层次任务，对基本任务而言，支持工具重点是直方图和控制图，相关理论是统计过程控制，即SPC；对第二层任务而言，在前面工具基础上，重点是6西格玛管理理论和方法。

　　1、直方图简介

　　直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。

　　直方图的典型作用包括：观察与判断产品质量特性分布状况；通过直方图形状，判断生产过程是否正常，判断工序是否稳定，并找出产生异常的原因；计算工序能力，估算生产过程不合格品率。

　　在生产过程是否正常的判断上，通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括：正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因，这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。

　　对正常型直方图再进一步与公差限的结合，可直观快速的判断工序能力和质量状况，直观发现工序异常。如典型图形有：理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。

　　2、控制图简介

　　控制图是画有控制界限对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形，其将直方图顺向转90度再反转，再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值，上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。

　　当生产中不存在系统误差时，产品质量特性（总体）服从正态分布，样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理，如果生产处于受控状态，则认为样品值一定落在此3σ范围内。

　　控制图较直方图最大的特点是引入了时间序列或样本序列，通过观察样本点相关统计值是否在控制限内以判断过程是否受控，通过观察样本点排列是否随机从而及时发现异常。控制图较直方图在质量预防和过程控制能力方面大为改进。

　　控制图的主要用途有：分析判断生产过程是否稳定；及时发现生产中异常情况，预防不合格品产生；检查生产设备和工艺装备的精度是否满足生产要求；对产品进行质量评定。

　　3、六西格玛管理简介

　　在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的，即公式中分子所代表的公差将不断减少，要求标准差应不断降低，以适应顾客要求提高企业质量竞争力。

　　达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释，就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差；传统控制图理论则是单侧3个标准差，不合格率控制在0.27%水平。6西格玛管理对控制图3倍控制限进行了彻底突破，将西格玛水平指标由3提高到6。我们应认识到，以3西格玛水平为标准的控制图及统计过程控制SPC理论和方法，在实际中仍是有效的。随着西格玛水平的提高，3倍标准差的控制限区间得到不断压缩，通过控制图仍能有效发现质量异常。

　　Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。

　　当分布中心无漂移时，即样本均值与分布中心重合时，3西格玛水平对应的不合格率为0.27%，即2700ppm；6西格玛水平对应的不合格率为十亿分之二，即0.0024ppm。分布中心无漂移为理想状态。当分布中心上下漂移1.5σ时，3西格玛水平对应的不合格率为66807ppm；4西格玛水平为6210ppm；5西格玛水平为233ppm；6西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，6西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。

　　在企业追求由3西格玛向6西格玛的过程中，每提高1个西格玛水平，质量水平均呈数十倍的改善。据研究，对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%、产出能力提高12%—18%、减少劳动力12%、资本投入减少10%—30%。

　　四、有待发现的质量数据价值

　　精益质量管理思想和方法除应用于产品质量相关活动外，也可应用于各项工作质量的管理。精益质量管理是对全面质量管理的继承和发展。精益质量管理关注对企业质量绩效有重要影响可以统计度量的工作或职能，精益质量管理通过度量指标波动性或称为西格玛值来衡量工作质量水平，精益质量管理借鉴QC小组活动经验与不足，引入项目管理理论和方法，形成了具自身特色的组织管理模式和项目管理制度，共同推动企业质量绩效的改善。

　　精益质量管理要求企业改善原有一些质量管理习惯，增强指标度量意识，善于发现和运用统计方法进行度量和改进。企业应重视指标波动性对企业竞争力的影响，重视质量指标的持续改进。精益质量管理设立了全新的质量成本概念，用不良质量成本损失代替传统的四项质量成本，为降低质量成本损失提高质量绩效找到了更多的着力点。

　　在企业经营过程中，竞争无处不在。竞争直观看就是一种比较。能用于比较的指标在企业中多种多样，比如产品质量、产品价格、交货期、服务水平等。企业在经营中由于各种原因，不同时期同一指标往往表现出差异性，或称为波动性。不同企业这种波动性大小将对客户或相关方带来差别明显的感受。

　　如质量性能指标，传统上，我们关注不合格品，对合格品的质量数据往往不再去分析。同为合格品，都在公差限内，但质量指标波动程度小的企业将更受客户信赖。再如交货期或服务时间，在客户允许的时间范围内，我们实现了交付，却无视每批产品交货时间的波动，如果竞争对手能在更准确更窄的时间范围实现每批产品的交付，其在此方面的竞争力将强于我们。

　　在生产管理领域，精益生产、JIT受到了企业的推崇，其追求生产环节交付数量的准确、交付时间的准确，追求浪费的最小化，结合质量指标波动性概念，就是要追求相关指标在规定限度内波动性最小。精益生产思想对降低生产成本、节约资金、提高生产效率等具有重要作用，对生产环节工序安排、节拍设置、生产计划等均有重要意义，是精益质量管理应用的重要方面。

　　在企业经营中，能用于度量的指标非常广泛，许多指标却常被忽略。比如，一个追求“以快制胜”的企业，如果不能认真地度量过自己关键业务流程的反应时间，如产品开发周期、新品试制周期、量产周期、供货周期、信息反馈周期等，企业将不清楚自己流程的时间瓶颈，不能制定精度更高的竞争对策，企业对快的追求是无基础的，不能对“快”真正有所作为。

精益质量管理强调度量的作用，在6西格玛管理中常常提到：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。精益质量管理就是要促进企业不断发现应该度量和改进的关键质量指标，通过系统方法实现持续改进，精益质量管理是提高企业竞争力和经营业绩的重要管理举措，已被国际著名公司证明是企业成功的重要战略。

精益，还是六西格玛？

对于精益或是六西格玛，我们已经不再感到陌生，通过精益生产方式的改进，很多制造型企业获得了丰厚的利润回报，另一方面，Motorola和GE等世界一流公司所热衷的六西格玛管理法也诱惑着我们，时下国内众多的公司对于导入六西格玛也是趋之若鹭，其中既有国际国内知名的大公司，希望籍由六西格玛的革新引导企业走向卓越，也有名不见经传的中小型公司，希望能破茧而出更上层楼。在精益之后的六西格玛，更像一股管理思潮的风暴，席卷了各行各业，没有谁能拒绝这种成就企业梦想的诱惑。精益和六西格玛孰优孰劣，已经不单纯是业界的困惑，也成为理论学术界的研讨课题，在一些管理前沿阵营，精益和六西格玛得到有机结合，管理学界称其为Lean Sigma，它是企业有效经营管理的核武器（即一种培养企业核心竞争力的管理武器）。
问题一，精益生产和六西格玛的区别是什么？
    这个问题通常可以被理解为：“我究竟应该是采用精益生产还是六西格玛来改善我的业务活动？” 在回答这个问题之前，让我们先来简要回顾一下这两种工程改善方法的产生背景。
    精益生产（Lean Production，简称LP）的提出基于日本的丰田生产方式（Toyota Production System，即TPS），它最早于1990's由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
       20世纪初，美国的福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线，自此，福特生产方式即大规模的流水生产成为现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情。但是二战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
    到了20世纪50年代，战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，经济和技术基础也与美国相距甚远，“规模经济”法则在这里遇到了严峻的挑战，如何建立日本的汽车工业？在考察了美国底持律的福特公司的轿车厂后，丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。
    精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产成为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流，等。

    六西格玛（Six Sigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。

精益，思想还是工具

精益（LEAN）一词，这一当今世界先进制造系统精髓的象征，伴随着七十年代日本丰田汽车的崛起唤醒了全球制造业，接之而来的是各行各业运用精益的实践活动，而且活跃至今，如汽车、航天航空、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等行业不胜枚举。追溯精益之源，本世纪四十年代末期丰田公司的工程师们在当时盛行的大批量生产的环境中，创造了小批量多品种生产的方法，并以此获得了高效率与低成本，回首精益发展之路，我们在得益于精益为各行业带来效率的同时，越发感受到那隐在精益背后的丰田工程师们勇于挑战传统思维的锐气锋芒。然而他们并未曾料想这一诞生于汽车业的制造方式，被冠以“精益”的称呼，如此广泛地投入到诸多与汽车毫不相关的行业中，并引发了如何看待它，如何运用它的争议与探索，人们已无法清楚地界定它究竟是思想还是工具。
 

精益的食品零售公司与不精益的食品加工厂
        C食品零售公司为了对应众多食品连锁店通常面临的缺货与过多库存现象，在其所有连锁店的收款台上使用条形码扫描系统，依靠该系统能确切地知道各连锁店现有每种商品的数量，生成精确的订单，使每个商店能保持固定的存货量。所有连锁店产生的订单由集中控制系统合并后交给供应商（食品加工厂），C公司设立了几家分销中心，食品加工厂不再使用从前装了半车的小货车向每个连锁店送货，而是用大货车向分销中心送货。每晚再由另外的大货车将分销中心的货品混载分送至各连锁店。如此订货配送系统的实施，大大降低了C公司的货物平均储备量；提高了供应商送货准时性与数量准确性。
 

    然而C公司高水平的订货配送并未使整体成本降低多少，因为C零售公司的供应商M加工厂虽能在一夜之间及时提供所需产品，但那是从大量的成品库中提出的货，因为设备长时间的换产调整与大批量的生产方式迫使他们提前制造出大量的MUDA（浪费）。而M工厂的上游供应商或许还未能达到靠库存来及时供货的水平，其结果只能是M工厂订货批量的加大与提前。
精益作为思想通常被人们总结为“一个核心，五个原则”。核心是彻底去除浪费（由丰田公司总结出，等待的浪费；搬运的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；加工的浪费；库存的浪费；制造过多过早的浪费），五个原则为确定产品价值；识别价值流；使价值连续流动；拉动；改善无止境。C食品零售公司的订货配送系统正是将拉动原则运用于订货系统；将流动原则运用于配货系统，通过彻底削减等待与库存的浪费使之迈进了精益之路。另人遗憾的是食品零售公司的精益并未带来整体的效益，由此看来，上游企业的精益还要靠下游企业的精益来拉动。
我们不妨走进乱糟糟的M工厂，思考一下如何将这里改造成精益企业。现在似乎该是精益工具大展威力的时候了，别急，先来分析M工厂产品的价值流程，识别哪一部分是重要的产品增值区段，那里便是改善示范区的选择点。
    由此看来，精益被看作是思想，大致因为人们认为思想更利于传播，不至被过多地打上汽车制造的烙印而搁置一旁。无形的精益似比有形的精益更平滑而安稳地渗透到大至加工制造与服务流程，小至动作分析；远至工厂布局，近至改善点的选择之中。现在是来探讨供应商M食品工厂的改善示范区如何精益的时候了。
 

拥有精益工具箱
    精益被人们自丰田制造模式总结出来之时，也意味着精益工具被推广的开始。从基础的5S、可视管理、全员生产性保全，到快速换产、标准作业、流线化生产线设计、多能工机制、现场防错法、多品种小批量制造，直至平准化生产与看板方式等。不过在我们的工具箱中并未找到能够用来帮助C零售公司提高效益的新利器，但该公司执着而聪明的管理者，一方面运用了丰田的小批量混载运输方式，另一方面将流动和拉动思想注入到订货配送系统中，结合计算机技术，创造了适用于服务业的精益新工具。换言之，精益的实施必然需要运用工具的具体方法。
   

    我们拥有脱胎于最复杂的制造业的诸多工具，对于供应商M这样的食品工厂，看来可不必为难了。设想我们将在M工厂示范区实施改善，在推行5S、可视管理、全员生产保全的基础上，我们将下一步改善的出发点定位于缩短交货期，从以下两方面着手改善；第一，按照工艺流程顺序排布设备，按不同品种设立三条生产线，打破原有的平面混乱布置，使产品在线内一个一个地流；第二，努力缩短换产时间；由于去除了中间品的滞留与乱流，示范区内的制造周期将大幅缩短。
    我们再来简要分析一下缩短换产时间的改善过程，以往的换产停线时间由以下几部分组成：取模具，准备工具，更换模具，调整。若把换模具的全过程看作一个价值流程的话，不难看出，只有第三步是增值的；若再做细分，只有第三步中的模具放置动作是增值的。显然，为了使停线等待浪费减为最少，缩短换产时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。丰田的快速换模（OneTouch）技术便是最充分地将以上的思维转化成实践的结果。
    综观M工厂的改善构想，无一离开了精益工具的运用。但我们发现，我们永远也无法得到精益工具箱中任何一种现成可用的工具，要使用好精益工具箱，还需要精益思想的“灵光”引领我们去修改，去变通，去创造新的精益工具。
 

看似“殊途”，实已“同归”
精益思想与精益工具，其实我们在探讨其中任何一方时都未能摆脱另一方的作用。涉及推广时是思想，涉及解决具体问题时是工具。而思想与工具的争议本身也恰恰促进了思想的传播与工具的丰富发展。
    或许是思想还是工具的争议结果并不重要，重要的是我们希望通过争议本身呼唤出更多的如C食品公司管理者那样的先锋，乃至痴迷去学习精益，实践精益，探索精益——当然，希望还有您。

精益制造各层面的剖析

ERP、企业精益化、以及工厂自动化的软件供应商都在打精益制造的牌。

    精益制造的益处显而易见：按需打造，小批生产，使用看板管理来简化执行程序。但是挑选生产管理软件及其供应商来支持精益制造丝毫也不简单。
   
    由于精益制造（广义来讲）引入了智能化的生产与质量分析，而不仅仅是基于看板的拉动式生产系统，这就大大增加了复杂性。即使是基于看板的拉动式生产自身也是有很多层面的。而且，ERP、企业精益化、以及工厂自动化的软件供应商都在打精益制造的牌。许多企业把精益制造中的制造执行系统（MES）视为一个重要角色。
    
    马萨诸塞州的Industry Direction信息咨询公司负责人Julie Fraser 说：“我们有很多的疑惑，”她表示，ERP供应商已在支持精益制造上付出了长久的努力。制造执行系统经常被应用在精益制造与六西格玛工作中，工厂智能软件在解决机器故障的排错操作中起到了重要作用。
    
    美国Angus-Palm 公司生产轿车设备的保护装置，它正开始在其田纳西州的工厂采用Demand Stream公司提供的基于看板的精益系统来实现自动化精益制造。Angus-Palm 公司的物料经理Rusty Coleman相信该系统将对拥有多个工厂车间的企业有所帮助。
    
    Coleman 表示，在精益制造中增加看板执行的自动化和即时可见性是其主要优点之一。没有精益制造软件时，物料经理虽然使用了看板卡却要忙于查看卡片以随时发现信息补充原材料。
    
    凭借Demand Streams的产品以及综合数据集，Coleman表示：“整个查询工作被彻底免除了。当一项作业结束后，我和仓库里的其它人对生产线上发生了什么情况一目了然。”
    
    他表示，另一个主要优点源于动态看板的核心引擎。正如精益制造从业者所知，它使制造业企业能够及时地在工厂内部生产或移动物料，或安排供应商及时地供应物料。原先由于没有软件来计算错综复杂的看板，精益制造商只能以电子制表软件来将就。
    
    Coleman表示：“动态看板远远胜过任何一个优秀的制表软件。它会在你的精益制造环境内的每一点重新计算需求，并且只有当真正的需求发生时才会显示制造或购买的指令。”
    
    Demand Stream 解决方案将与Angus-Palm 公司的Fourth Shift ERP 系统进行整合。后者来自SoftBrands司，是Demand Stream的姊妹企业。据Coleman称，该次整合在ERP环境中提高了精益制造中的小批物料周转效率。
      
    与ERP 整合
    
    在Angus-Palm 公司，与ERP 的整合让企业的交易保持时刻更新，而无需动用ERP 发放物料或在看板每执行一个步骤时就削减订单。Coleman 表示：“利用Demand Stream，我们可以在降低生产批量的同时记录我们所需要的所有信息。”
    
    Demand Stream 的合伙人IanAchterkirch 解释说，系统的基础引擎设法将一个补充信号转化成一份ERP订购单。他说：“当一个公司引入动态看板管理时，会令某些精益制造操作遇到麻烦，但看板从来不能与存货系统结合。如果你不能将二者结合，你的间接成本就会增加，因为你每件事都要做两次。”
    
    业内对精益制造中的IT 使用的看法正在改变。制造执行系统供应商CIMNET的首席执行官John Richardson表示：“很多企业都混合了传统订单式制造与精益制造运输线或下游操作，这种现象非常普遍。制造商需要一个适当的可以同时对两者进行管理的系统。”
    
    Richardson 表示，与精益概念首次盛行时相比，基于IT技术的精益制造日渐被接受的其它原因是现今的系统已更加模块化和可配置化，以及在与供应链合作伙伴交流数据方面有着更佳的表现。“与我们有业务往来的大部分公司都希望他们可以进行数据采集。”
    
    Richardson 表示，数据采集点需要很好地界定和限制。某些数据通过接口联至机器或控制器能得到最佳的采集结果——但如今很少有制造商反对精益制造或IT支持。Richardson表示：“我们不再需要打那样的概念之战了。”
    
    企业产品管理软件供应商QAD 公司的主管Tom Buffo 表示，该公司拥有全套的基于看板的拉动式生产所需的精益生产模块——包括看板计算、组合分析和裁减负荷量的功能。他说，自从2002年秋季把精益模块投入市场之后的一年时间里，80家公司已经采用了该解决方案。
   
    Buffo 表示，更多的精益制造商意识到他们需要一种不仅仅能够执行精益制造，还同时能够采集理想生产批量、产品合成、产距时间等信息的系统——比如，一种能够使精益制造与需求同步的计算功能。他表示，这些工具能够在必要时适当地设定精益生产线并对其进行调整。“在精益制造中采用纯粹手工方法很难在多个工作单元、生产线或工厂里进行扩展。”
    
    制造执行系统的角色
    
    制造执行系统供应商支持单件流和看板的能力不一，但大多数制造执行系统的解决方案对采集详细执行数据和质量的相关数据都非常出色。Industry Direction 的Fraser 表示：“从质量保障的角度来看，用制造执行系统来支持精益制造是大势所趋。制造执行系统不仅能够进行分析，它还同时指导电子作业并指挥派送操作。”
    
    Fraser 表示，一家精益制造企业很可能使用看板和程序单来替代进度和作业指南，但即便是纯粹的精益制造机构“也仍然需要最新的关于基层生产的最新数据。当你拥有电子形式的当前数据，你就有信心把它们准时地推进到下一个环节。”
    
    制造执行系统能够创造出质量分析和生产线过程改进所需要的数据。Richardson认为，企业实施精益制造时会紧密地关注检测——如整体设备效率（OEE）——特别是当整体设备效率不正常并有可能迅速中断精益制造的流程时。
    
    Richardson 表示，CIMNET 的Factelligence解决方案支持无订单看板，还将其基于XML 的供应链联接模块扩展，使其将精益的补货指令传递给供应商。“要想切实地执行精益制造，企业需要实时了解物料的缺乏或生产线以外的其它问题，并做出响应。但在同时，精益制造不仅仅是关于厂房四面墙内所发生的事情——而是与你的供应商沟通的问题。