实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。标杆管理，只有起点没有终点，企业应当在持续学习中不断把握机遇、提升优势，避免危机、发扬优势。

     另外，施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：

1.计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料；

2.分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准；

3.整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标；

4.行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况；

5.完成：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调整标杆。

     不过，上面的步骤只是标杆学习的一个流程，企业在实施标杆管理的过程中，应当从整个企业系统出发，持续循环地实施标杆学习。每一个循环都需要围绕标杆管理的目标、概念和对标研究假设进行思考。

四、标杆管理在企业中的应用

     标杆管理在国外已经被运用得非常成熟。例如，20世纪80年代，摩托罗拉以日本业内最好的企业为“标杆”，研究日本企业为什么能够获得全球竞争领先地位，制定出超过日本标准产品的战略目标；同时，摩托罗拉还研究其他行业中在某些业务上处于世界级水平的公司，实施全球流程标杆管理。结果，标杆管理取得了显著的效果，提升了企业竞争力。在国内，标杆管理也得到了一定的应用，而且应用正逐步广泛、深入。例如，我国很多冶金企业实施了标杆管理；中海油将各项经济技术指标与5家著名的海外石油公司进行对比，实施了大规模的标杆管理。

     作为舶来的“标杆管理”在中国应用成功决不是一件简单的事。但是难并不代表没有出路，我们需要考虑到国情、企业规模和经营状况，以及企业所处行业，来“因地制宜”制定出一套切实可行的标杆管理解决方案。以下我们简单总结出一些企业在实施标杆管理时关注点。

1．信息管理是基础

     信息管理在标杆管理中肩负着基础性的作用。首先，企业信息的科学管理、系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务数据以及运作过程中反映效率和效益的数据。其次，我们“标杆企业”的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩数据和产生业绩的过程信息。这样我们才能找准“标杆”，进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生原因，从而才能真正解决问题。再次，科学的信息管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品寿命周期的缩短，标杆管理的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场信息，审时度势，把握客户的未来需求。

2．模仿与创新并举

     随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚系统（企业）需要优化的“要害”；有的企业提出了方案不具有操作性，甚至有些不切实际，等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最成本有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

3．员工是最终“实

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