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| 传统接班人计划在组织人才培育中所扮演之角色 | |||||
| 作者：企业培训 教程来源：南京恩奇 点击数： 更新时间：2007-01-11 | |||||
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问题：在理想状况中，有多少比例的公司领导阶层您愿意以内升的方式来填补？ 根据调查显示，即使在最快速成长的高科技产业中，大多数的经理人希望领导阶层职位中有50%到100%是由内升方式填补，此一比例的中数为85%。 传统接班人计划在组织人才培育中所扮演之角色 对许多组织而言，接班人计划意味着替最高阶经理人或需特殊技能职位，譬如需特殊科学知识或技术的职位，寻找替代的人选。在过去，这样的计划常在一个贴有组织表的秘密房间内进行，表上贴着每一个重要职位现任者的照片，而被认定具潜力，可继任人选的名片即被贴在该职位下方，而以颜色区分该继任人选是否已就绪。20年多年以来，这样的房间已被计算机取代，经理人以鼠标轻轻一按即可找出有潜力的继任人选，甚或继任人选的候补人员。 传统的接班计划中，人员工作指派变化不大，大多数的职位变化只是向上移动，与个人的职能发展关联性很小，许多指定接班人的上司对候选人并无特定计划，往往这些接班人因待在某一特定职位太久(或不够久)，无来自上司充分且系统化的指导帮助其发展而没学习到所需之职能。尤有甚者，组织中举足轻重的大老板们并没有给予管理上的支持，使发展计划徒具形式。可想而知，许多接班人计划的努力是白费功夫。DDI曾对美国一个十分大型组织的接班人计划作研究，结果显示即使计划每年消耗许多时间精力，与目标职位之间的关联性并不强。没有接班人计划是值得忧心的，但一个耗费时间金钱，达不到成果，又使经理人误以为一切皆在掌控之中的劣质计划反而更糟糕。 在今日快速进化的商业世界，除了组织中最高几个职位外，正式的生涯规划并不容易，因为组织架构及工作任务变动快得来不及有十分精确的计划，相较于过去传统大型企业中所有员工发展方向皆一致，今日组织对员工的发展计划能有各种合并组合，许多传统上为有潜力员工规划的“升官图”已被发展学习计划所取代。 选择之一：人才库 今日大多数组织会针对内部员工核心领导职能，学习潜力及成长空间加以确认，然后规划一系列由重点训练与发展计划组合而成的领导才能训练规划，我们将之称为人才库系统。 人才库系统：一个确保当组织重要职位出缺时，组织内部能有一批高度训练过、具资格的员工可接任出缺职位的系统。员工因其所展现之基本职能而被选拔入人才库，后经历一系列训练及职务轮调，以将其对组织之贡献及个人目标达成最大化。 人才库如何运作 相较于传统上一个职位就仅有一个指定接班人，人才库的运作方式是同时发展一批足以接任高阶执行职位的员工。假设一个约有1000至5000员工的中型组织，若以人才库制度作为高阶职位接班的准备，初阶经理人都有资格进入此一人才库，且其中约1/5的人会雀屏中选，人才库人选选定标准是依其工作表现或是评鉴中心结果，而评鉴中心亦可评断受评者发展需求及所需时间，入选者一般在人才库的时间约5到15年，期间入选人将累积更多工作经验，且在组织中向上迁升，在同时佐以完善的选拔制度，依工作表现决定工作指派，及最后做成晋升资深管理阶层的决定。 人才库组织成员必须有效完成工作指派以得到下一个工作，服务年限长短并不重要，重要的是完成多少任务。即使有些人在其工作生涯早期阶段即得以进入人才库，但对大器晚成型的员工机会还是存在，入选者若表现不如预期仍会由人才库中被淘汰，而且并不一定所有进入高阶决策职位者皆由此一人才库而来，组织内、人才库以外，甚或组织外的人选都有机会。人才库的型态不只有一种，大型机构甚或有3个以上的人才库，一个属于初阶主管，一个属于中阶主管，一个属于高阶主管。 人才库的大小依目标职位多寡，及组织希望之职位与候选人间比例决定。人才库的数目反映了一个组织的组成方式，及其如何看待它的员工，例如说，工厂的人才库主要为工厂的高阶管理职务，如厂长，作接班准备；而中阶经理人才库是为企业中阶职位接班作准备。 每一个人才库(其中可能包括1个以上组织阶层)都是为库中人才向上一个阶段作准备，入选者可能会待过两个以上人才库，而优秀的入选者更可能由一个人才库直接往上一个人才库晋升。由于总裁(CEO)职位的重要性及所要求的技能特殊，因此我们建议最高阶数个管理职位(不超过3个)应有一个接班人名单。 下列为传统接班人计划与人才库系统的比较： ---传统接班人计划 固定的组织架构 固定工作指派 垂直升迁 仅有在组织内部的发展规划 工作指派与学习间并无一定关联 层级节制组织，员工不被授权作决定 强调正式训练，即使训练无法培养新的技能 以复杂的计算机系统追踪候补人选的发展进度 无追踪确认制度 只要不犯大错误，候补人选一定能被升迁 与其它人力资源系统无法相整合 ---人力库计划 变动的组织架构 变动的工作指派(经常性的责任及隶属关系并动) 直升迁及水平轮调 可能包括组织外的发展规划(包括与供货商或客户) 工作指派着眼给入选人最多的训练 扁平化组织，员工被给予较大空间去做决定、实验，及发展信心。 强调以行为为基础的训练及发展性的工作指派 以简单的计算机系统追踪人才库成员的发展进度 有追踪确认制度 要求候选人员通过一系列针对特定工作设计的选才测验，此一测验主要将个人技能程度与目标职位的职能要求相符程度作一确认 与其它人力资源系统可以相整合 人事系统的配合 组织内部必须有以下三个重要的人事系统与人才库制度相配合 1.绩效管理制度﹕绩效管理制度能够给予人才库入选者绩效目标及回馈，同时能提供入选者绩效表现评分。 2.评量制度：评量制度协助组织评定人才库入选者及其发展需求，评鉴制度的评鉴数据来源包括绩效管理结果及其它，例如：以行为为基础的目标选才面试、评鉴中心，及心理测验等。 3.人力资源发展规划：人力资源发展规划追踪人才库中入选者的发展进度，适时针对发展计划及训练提供建议。 职能：发展人才的蓝图 职能是叙述行为、知识、专业技术、及工作动力的组合群组，例如：变革领导、辅导激励、工作指派、愿景领导、工作管理、信任建立、商业伙伴关建立、沟通、客户导向等。职能系统决定工作完成的标准，也因此能定义出人才库所要的结果。经过谨慎选择及定义的职能群组，得以成为人才库选拔标准，职能群组可用于诊断候选人的发展需求，而为其规划出训练及工作指派计划。 评鉴中心—关键性工具 数年前DDI曾替客户执行一次评鉴中心制度，此次乃针对特定职级，以密集的评鉴方式替对方由内部拔擢人才晋升资深管理阶层，此一特定职级是由职务及工作内容而非责任范围所决定，结果在此次评鉴中心项目中，有受评者为管理2,000到3,000的经理人，同时也有一位由Nova Scotia的小伙子手下仅有3个人，不只所管理的员工数有如此大之差别，这次受评者中大多数经理人都有MBA学位，而这位由Nova Scotia来的小伙子甚至不曾进过大学，然而这个小伙子在此次评鉴中的成果十分出人意表，是数以百计受评者中最杰出的，该组织立即将他送去Harvard商学院充电，然后将他向上升迁，每隔数年该组织就将此位年轻人派到世界不同地方完成重要工作指派，而他也能在每一个指派中都表现杰出，不出10年他就出任该组织最大部门的领导阶层。 此一真实故事中有三个启示： *大多数组织中有的人才比他们想象的多。 *评鉴中心是发觉组织中高潜力者的利器，评鉴中心以受评者将来职务上可能面对的挑战设计成模拟测验，然后观察受评者的表现。 *评鉴中心制度厘清个人发展需求，以便日后量身订做受评者的训练计划及工作指派。 评鉴中心制度最大的强处在于能评量履历表及现任工作所无法展现的职能，评定受评者是否能胜任组织日后发展的职务需求。 相较于1950年代AT&T所发展出的评鉴中心制度，今天的评鉴中心制度已有长足的进步，现今制度不再如过去以中阶经理人为评鉴师，而是以外来的专业评鉴顾问来主持，更由于计算机的进步，评鉴过程较之以往更快更有效率。 对于人才库制度，评鉴中心有以下的强处： ---正确，自30年前至未来皆是如此，相较于纸笔测验及面试方式，评鉴中心提供更精确的行为观察。 ---客观，由外来顾问进行评量，避免偏见。 ---易被接受，受评者因认为评鉴中心较为公平且与工作相关，较易接受其结果。 ---即使因文化背景、语言不同而做调整，结果一样正确。许多大型跨国企业，如General Motors及Northern Telecom在不同国家中有不同语言的评鉴中心，以相同职能群组为基础，但受评者可以用其母语接受评量，且评量过程可略作调整以适应文化的不同。 ---平衡的回馈，评鉴中心制度以观察到的行为实例为基础，提供与目标职位相关的正向及需加强面向的回馈，由专业的评鉴师给予回馈，为发展计划最好的开端。 ---公信力，评鉴中心最叫人叹为观止的一点，是以实际展现行为来加以评量。评鉴中心的报告以受评者在评鉴过程中所展现的实际行为为评量对象，展现极高的公信力，受评者在此过程中了解自己的发展需求。他们不止因此受到发展的激励，同时也因评鉴中心解冻了他们固有想法，而能以开放的态度接受新的学习观念。 评鉴中心在两方面上可以协助人才库制度的成功： 1.提供客观正确的选拔工具。 2.诊断入选者的发展需求，在选拔的过程中若使用评鉴中心制度，则其结果亦可为日后发展计划的基础；即使在选拔过程中未曾使用评鉴中心制度，在人才库成立之后，入选者亦会经历评鉴过程以决定其发展计划。 |
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