很多公司实施精益生产，但是若干年后，似乎没有什么突飞的效果，丰田公司延续50不亏损的记录，并且利润突破一兆亿日元，2005年，更是达到了108亿美元，相当与福特、通用、戴克三个公司总利润之和的两倍。

    为何丰田能如此神话？根据我们多年实施精益生产的经验，我们发现，很多公司，在导入精益生产的时候，仅仅只学会了丰田公司的几个工具，甚至连工具也是照猫画虎。“尽管有那么多关于丰田模式的书籍，降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容，但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的”。丰田社长渡边捷昭这样阐述他们的他们的管理。

    其实我们理解精益生产，千万不要局限于那几个工具，就精益生产本身来说，重要的是一种系统思想，其实那些工具只是为了解决系统里面的一些问题而产生的。那么工具就可以推陈出新，可以变化。
 
    现在很多日本公司在实施精益生产时，开始意识到，在中国，包括在日本，从5S做起是对的。但他们一直先集中前面两个S的实施，只有整理，整顿实施好了，后面的才能顺利，否则就很难。
 
    当5S做好后，或者比较好的公司，可以同时实施一些其他功能，JIT的单间流是很多公司实施的一个重点，将单件定义好后，独立工作区的建立，可以立竿见影地减少半成品库存。
 
    这只是我们公司内部的一些行动，所有基础的基础，就要有好的品质支撑，所以持续不断的品质改善活动就是必须的。因为你后面的供应链以及市场为起点的JIT，都需要良好的品质环境。
 
    我们还需要注意一个问题，就是节拍时间的设定。因为这也影响到以后的供应链系统。
 
    当我们工厂的这些基础都作的不错后，我们需要考虑整个lead time，注意，这里不是cycle time,  而是lead time. 这两个概念有着本质的区别。
 
    我们的交货期解决的是lead time。我们需要整合供应商，需要节拍平衡。我们的战略就开始建立在这个供应链基础上，因为整个系统的成本降低和系统质量的提高将大大提高公司竞争力。这就是为什么丰田社长张富士夫在2004年3月期的福布斯上接受参访时，说他们将在全球供应链实施精益生产，削减三分之一的运营成本，大家如果留意，2004年年底，丰田并在中国发起了汽车价格大战，确切地说，是2004年12月31日凌晨12点，丰田宣布中国的产品大幅降价，这直接引起了2005年中国的汽车大战，结果是上海大众被打击的不堪负重。

    所有这些，都是完善了企业内部的系统，建立起战略供应链后形成的结果。在供应链上，需要保证：
 
    1，供应商的品质稳定且不断改善；
    2，整个供应链的节拍均衡；
    3，不断缩短Lead time；
    4，持续降低系统成本。
 
    在lead time 这个环节，需要有很好物流配送系统，丰田在很多年前就开始建立他们的物流系统，建立了W型捡货模型，而后的挑货管理方法则使其整个交货期大大缩短，这中间，他在企业内部，一直采用水蜘蛛的功能。
 
    当然，系统的起点还是市场，所以当接受到市场订单后，你的交货期情况将直接影响到你是按单生产呢，还是安全库存生产。当你的交货期能力满足了系统运作后，你的竞争优势才算建立起来了。