作者Tatsuo Ikezawa系早稻田大学教授，著有数本关于质量控制的书，任数家日本公司顾问，并因对全面质量控制做出的贡献而获德明奖。 

    全公司范围的全面质量控制是指贯穿产品规划、设计、生产、销售和服务并阶段的，符合顾客需要并与经济标准相一致的制定和实施产品质量的体系。归根到底，全面质量控制就是管理本身。
 
    然而，与过于普遍化的传统管理方法不同，它是一种以质量为中心的管理方法。只有以质量第一为原则，才能降低成本，提高产量，并最终获得利润。 

    要想在全公司范围有效地实施全面质量控制，避免空喊口号，请注意以下建议： 

    对于全面质量控制，上层管理人员必须具务比下属更大的热情。这种热情要体现在积极的态度上：走在员工前头，在下属裹足不前时要随时准备引导他们。不能把任务推给别人，自己袖手旁观。 

    馆林三喜男应市村清之邀离开政界，当上了理光株式会社总裁。馆林把全面质量控制作为基本管理原则。1975年夏，在对"石油恐慌"尚存余悸之时，馆林三喜男率领理光公司角逐竞选德明奖的条件尚未成熟，但馆林不顾不同看法，满腔热情，执着地追求这一目标。 

    馆林三喜男当时说，"就象小孩一心想要得到某个玩具一样，我渴望得到德明奖。"结果理光一举夺得大奖，而这也是馆林三喜男个人的胜利，因为他推行的全面质量控制使理光公司得以健康发展。 

    切莫以为不争质量奖也能促进全面质量控制。多数公司认为，它们采用全面质量控制完全是为了全面质量本身，因为只要公司强大了，质量奖自然会送上门来。而实际上，几乎没有哪个公司是靠自然积蓄力量而获奖的。 

    1975年秋，馆林三喜男在代表接受德明奖时非常坦率地说："理光株式会社推行质量管理就是冲着德明奖来的。如果开展全面质量控制却没有德明奖的挑战，理光想要健全发展就得象黄河水变清一样，要等上一百年。" 

    推行全面质量控制应当是从后面向前推进，而不是在前面生拉硬拽。不能把全面质量控制强加到别人头上。某公司推行全面质量控制时我负责东京市场部。当时没有立马见效，因此公司总部负责推行过程重量组的强硬派领导急不可耐，提出亲自去市场部指导推行全面质量控制计划。 

    如果真这么简单，事情还不会那么糟。问题是，他还给我们看了其它部门的标准化的例子，并要求我们引进这个控制系统、那个控制项目、这种标准化，那才是全面推行的全面质量控制。 

    从前面生拉硬拽强行推行全面质量控制固然不好，但若推行全面质量控制的部门象包袱一样落在后面也同样令人讨厌。它是应该在后面，但它应该贴近生产线上的员工，推行全面质量控制事业。 

    切勿推行抽象的质量控制，先要纠正公司的持续缺陷，要用事实说话，不要争论。所谓持续缺陷，是指超过三个月一直在帕累托图上名列前三位的缺陷。对付持续缺陷，我的经验是鼓励"观察"，而不是"观看"。 

    可以用以下方法调查产生持续缺陷的根源： 

    对观察持续缺陷的症状，如出现的产品缺陷。 

    观察四种元素，即观察人、机器、材料和工作方法。 

    观察持续缺陷产生的渠道。  

    1968年8月，德明奖评选委员会开始审查跨越株式会社（Bridgestone译名）的申请时，公司总裁Kanichiro Ishibashi发表演讲，告诫员工不要和评委争辨："用证据说，不要争吵！"一顺话道出了全面质量控制的本质。  

    这并不是出于害怕同评委争吵会引起他们的反感，使其在审核时更加苛刻而让自己在评选中落败，事实上，这一建议非常有道理。 

    不要依赖个人技能，全面质量控制的本质就是一种系统方法论。 设计和开发部门的人常问全面质量控制对他们有什么用，言外之意是有了专业知识和经验就用不着质量管理技术了。 

    的确，有许多工程师和技术人员不无炫耀地认为，离开了专业学科体系，管理科学、系统工程之害就根本不存在。工程技术和管理技术之间的区别和对立司空见惯。 

    科学管理方法产生于19世纪末期，但管理技术直到20世纪才发展成熟。之所以在专业技术和经验已经发展到足以支持一定进展的情况下，管理技术仍然能够进一步发展，就是因为对个人经验和感觉的依赖延缓了发展速度。人们需要一种更系统的方法论。

质量专家石川薰博士有一个信条："依靠专业知识和个人经验求发展，就好比在东海道高速铁路上从轿子前进。而如果使用统计技术就相当于坐上高速火车，在同一条路上奔驰。" 

    如果用全面质量控制代替统计技术，则相当于坐飞机飞越相同距离。当然，依靠专门知识，例如工程技术，也有可能获得成功，但在多数情况下，这些知识只会成为个人技术，与整个公司的技术进步和发展风马牛不相及。 

    不要不经分析就采取对策，全面质量控制和精髓就是分析 。全面质量控制方法包括如下几步： 

    1、定出主题 

    2、确定此主题的理由 

    3、评估当前形势 

    4、做出分析 

    5、找到对策 

    6、效果 

    7、标准化（防止出现反复） 

    8、归纳尚存问题及今后计划 

    我在Pentel公司实施这些步骤时特别强调第三和第四步的重要性。采纳这种全面质量控制方法时，我把70％的精力放在公司各种人身上，30％的精力放在总裁堀江幸夫身上。堀并行动迅速，马上给改正发布命令，比如命令他们"在24小时内提交对策"。 

    而其属下在遇到这种情况时，往往会省略第三步（把握目前状况）和第四步（分析），只要把第五步交上来。但是，省略了第三和第四步的对策只能是夸夸其谈的猜测，不会有实效。 

    对于长期存在或重大的问题，仓促之间采用的不当对策，效果只会微乎其微。就简单问题而言，分析也许不是必不可少的，马上采取对策会管点用。但对大问题，这么做就不会有结果。 

    堀江也认识到这一点，他给员工留出一定的时间考虑和分析目前的形势。他在全公司贴了"全面质量控制步骤"。其中第三和第四步用的是红字，还标了"特别重要"的字样，说明他理解这两步的重要性。从此，公司全体员工都用这个全面质量控制方法阐述重要问题。分析亦即掌握因果关系，即"调查原因"。此乃全面质量控制和核心和精髓所在，忽略了分析过程的全面质量控制方法只是徒具其表而已。 

    获奖后，至少在三年内不要停止全面质量控制咨询，最好能持之以恒。赢得质量奖相当于中学毕业，仅仅完成普通义务教育。 

    公司至少还需要用三年时间继续进行全面质量控制咨询，而且最好永不停止。因为公司新老交替频繁，五年之后恐怕就没人听得懂公司的全面质量控制语言了。 

    只有推行全面质量控制的部门、其它部门、全面质量导师团结起来，共同努力，全面质量控制才能永葆青春。